インフォービスの近道

「練習しましょう」「それは的確な解決策だね。 どうしてそう思ったの？」【気づいたことをすぐに承認してラポールをかけるようにする】「やはり、しっかりと覚えていないのが、一番の原因です。
せっかくＨさんが来られているのです。 練習台になってくれますか？」「提案があるのですがいいですか？緊張をするなと言っても緊張すると思いますが、私を本当の見込客だと思ってロールプレイングしていただけますか？そうすると私の経験からもリラックスできましたよ。
どうだろう？」「わかりました。 そのようにします」私は見込客になりきってロールプレイングの相手をした。
後ほど、ビデオでそれを見て、Ｎは自分の改善点、すなわち会話のキャッチボールができていないこと、セールストークの覚えが足りないことに気づいた。 このトレーニングは、その夜も続いたのである。
Ｎは、その後は、抜群の成績を残した。 業界トップセールス並みの成績だ。
その上、契約者から、多くの見込客を紹介してもらった。 彼は販売実習の終了後、支社長になったので、営業活動の時間そのものはあまりなかったはずだ。
しかし、実力と、支社開発室のセールススキルを苦労して身につけた結果、爆発的な実績を残したのだ。 私がＮに同行した時の注意点は以下の通りである。
訪問の目的を明確にした。 教育が目的である。

契約を助けるための同行ではなく、どこまで学んでいるのか、何ができないのかを観察するための同行に徹する。 ロールプレイングによって、Ｎ自身に問題点を指摘させた。
今回の場合は、「最初に図解説明をするとき雑である」、「一方的に話をした」といった顧客との会話がキャッチボールになっていない点。 Ｎに感想を聞き、うまく機能した点、自分だったらどうするかを尋ねた。
しかも、Ｎの目線で聞いた。 私の自慢や押し付けになっていないかに留意した。
支社開発室の実績が上がり始め、新組織のために採用された人、既存組織から異動してきた人とが混在するようになり、構成員のスキルもバラバラになった。 相手によって、コーチングを使い分けなければならなかった。
また、私だけではなく、支社長、所長といった営業管理職も部下にコーチングを行った。 私たちは、さまざまなタイプの営業員に、多様なコーチングを行うことになった。
私は支社開発室長として、新人営業員へは２週間に１回、営業所長へは１カ月に１回、支社長へは２カ月に１回というようにコーチングを定期的に実施した。 一線の部下に対するコーチングは、私から支社長へのコーチングを通じて、現場の所長が営業員に行うことが多かった。
コーチングの要領を、以下のように定めた。 支社開発室のコーチング要領を作成事前準備をする。
コーチングする部下の今までの実績を詳細に調べておく。 また、プライベートの情報収集もし、部下の緊張をほぐしてリラックスさせ、安心感、信頼感を持ってもらうための話題の材料とする。

今日の目的をはっきり伝える。 そして、本当にあなたのために時間を割いている、ということを理解してもらってから、実績分析に基づきウイークポイントに絞って面談する。
問題があれば原因を追求する。 期待していることや承認している旨をはっきりと言う。
業績向上のためのアイデアを出させる。 しかるべきアドバイスをする。
双方の合意の上、具体的解決策と実施期限を決めて実行する。 これが支社開発室で定めたコーチングの基本である。
これまでに折に触れて書いてきたが、コーチングの成功は、定石通りにコーチングを行う前に、あくまでコーチと相手との信頼関係が前提となる。 叱咤激励し数字の管理だけを行う温かみのないボス・マネジメントをしている上司のままでは、部下との信頼関係が築けず、コーチングは絶対に成功しない。
とはいえ、いきなり部下との信頼関係を築くのは難しい。 そのような場合、二つの方法を各上司に指導した。
一つは、部下が自分のパートナーであるという意識を持つことだ。 上司にとって、部下は部下であると同時に仕事のパートナーなのだ。
パートナーの成功は自分に直接恩恵をもたらす。 そのことを上司が素直に認めれば、部下との間に信頼関係を生むことができる。

部下の成功が自分の成功と考えて行うコーチング、これが最高のコーチングとなる。 常にどうしたら部下の成功に役に立つかと考えている上司は、必ず部下を成功に導ける。
もう一つは、上司は部下に対して、照れずに、まず口に出して「○○さんの成功は、私の成功だから、ぜひ成功させたい」とはっきり言うことだ。 実際、ボス・マネジメントの権化であった私もそう言い続けているうちに、徐々にではあるが自分自身の意識が変わってきた経験があったからだ。
「あなたの成功が私の成功」といつも口に出して言っているうちに、それが習慣になってくる。 また、それを言い続けていると、業績が悪いからといって、急変してかつてのボス・マネジメントに戻ったりなどしなくなるものなのだ。
支社合併による１週間のコーチング２００２年年初から既にある営業組織と支社開発室の各支社の合併が始まった。 合併した支社は、既存の埼玉支社、横浜支社、仙台支社、広島支社であった。
総勢　名の営業員が新たに支社開発室の営業員となった。 この　人の既存営業組織から移ってきた営業員は、コーチングを基礎とした研修を受けていないので、一対一の初対面コーチングを私が１週間で行って、早めにお互いの信頼関係を築くことにした。
合併前の埼玉支社は成績が極端に悪かった。 営業員のモチベーションもかなり低下し、営業員同士の不信感は大きく、業績を上げることを期待するのは無理な状態だった。
最初にコーチングをしたのは、入社１０年目のベテラン営業員、Ｎだった。 成績は入社した頃は良かったが、２年ほどでほとんど数字が伸びなくなり、そのままの状態で８年が経過している。
当然、収入もとても低く、家族もいるのにどうやって生活しているのか、とても心配だった。 個別コーチングを実施するまでに、過去の細かい業績に目を通しておいた。

書類からだけであるが、Ｎは慎重で、比較的表情が変わらず、批判的傾向があるというところからアナライザータイプだろうと見当がついたので、わかりやすく正確な質問をして、ゆっくりとコミュニケーションをとるというアプローチの仕方が効果的なのではないかと推測できた。 しかし、まずコーチングの大前提であるお互いの信頼関係を築くことから始めなければ、コーチングのスキルは役に立たない。
コーチングは、静かで他人の言動や電話などに邪魔されない環境が作れる支社の応接室で行った。 応接室に入ってきたＮは小柄で神経質そうに見えた。
私は立ち上がって、にこやかに迎え入れた。 「忙しいところ、時間をとってもらってありがとうございます」、「今日はＮさんとコミュニケーションをとるために来たのです。
よろしくお願いします」、「Ｎさん、今日は、お互いにリラックスしながら、いろいろ情報交換いたしましょう」と話しかけたが、Ｎは短い答えしか返さず、不快そうで、表情も硬かった。 信頼関係を築く方法の一つとして、自分のことを理解してもらうことから始めないと、相手は打ち解けてくれない。
そこで、私は自分の出身地から、入社して別年の簡単な営業歴、この埼玉支社の過去に良かった点などを手短に話して信頼関係の第一歩を踏み出せるようにした。

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